Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiiri on saanut viime aikoina roppakaupalla huonoa julkisuutta. Toimitusjohtaja Kari Nenosen ajama organisaatiouudistus on ainakin suurimpien medioiden mukaan ajautunut umpikujaan, kun suuria uudistuksia on ajettu kuin käärmettä pyssyyn henkilöstöä kuulematta. Tämä on varmasti ainakin osatotuus, mutta olisi liian helppoa leimata kaataa koko soppa toimitusjohtajan harteille ja kuopata kaikki uudistukset. HUSin kriisi heijastelee koko järjestelmän johtamisongelmaa.

Alkuun on todettava, että itselläni ei ole minkäänlaista lääketieteen koulutusta, enkä kehtaa väittää itseäni terveyspalveluiden johtamisen asiantuntijaksi. HUS-hässäkän suhteen olen aika pitkälle Hesarin tietojen varassa. Sen sijaan olen osallistunut yliopiston hallintoon sekä hankkinut yleishyödyllisen yhteisön johtamiskokemusta ylioppilaskunnan puheenjohtajana. Opintojeni kautta olen hankkinut tutkimukseen perustuvaa tietämystä johtamisen eri ulottuvuuksista. Uskaltaudunkin tässä hiukan tuulettamaan.

Julkisuudessa HUSin tilanteesta on annettu pääosin negatiivinen kuva. Erilaisen näkemyksen toivat kolme HUSin pääluottamusmiestä, jotka mielipidekirjoituksessaan viime viikolla kertoivat, että uusi strategia oli laadittu yhteistyössä henkilöstön kanssa. Lisäksi he peräänkuuluttivat hyvää, ammattimaista johtamista.

Asiantuntijaorganisaation johtaminen on hankalaa puuhaa. Pitkällisen kokemuksen kautta syvällisen osaamisen omalta alaltaan hankkinut ekspertti ei ole helposti käskettävissä. Tosiasia on, että usein asiantuntijatiimin vetäjä ei täysin pysty edes ymmärtämään alaistensa työn kaikkia käänteitä.

Toisaalta hyväksi havaitun viisauden mukaan hyvästä asiantuntijasta ei pidä tehdä huonoa johtajaa. Valitettavasti tämä on arkipäivää esimerkiksi yliopistoissa. Ei ole tavatonta, että akateemisilla meriiteillä virkaansa nimitetty professori joutuu tutkimisen sijaan puolipakolla hoitamaan esimiestehtäviä ja siihen liittyvää hallintoa. Esimiestyö ei kuitenkaan koskaan saisi olla sivutoimista pakkopullaa. Se on vaativa tehtävä, joka edellyttää täysipäiväistä paneutumista. Tämä korostuu erityisesti muutostilanteissa, jollaisia yliopistoissa on viime vuosina riittänyt (muun muassa tutkintorakenteen muutos ja UPJ). Yliopistojen johtamisjärjestelmä ei ole ollut tähän valmis.

Miten tämä liittyy sairaalaan? Myös sairaala on asiantuntijaorganisaatio, jossa perinteisesti asiantuntijat ovat johtaneet asiantuntijoita. Uskallan väittää, että tämä on kaikkea muuta kuin ihannetilanne. Tarvitsemme lääkäreitä ymmärtäviä johtajia, emme johtamista ymmärtäviä lääkäreitä.

Entäpä sitten HUSin hallituksen rooli? HUS ei ole yritys, mutta eräiden tunnuslukujen kuten henkilöstön määrän ja liikevaihdon perusteella se vastaa melko suurta pörssiyritystä. Pörssiyrityksen hallituksen tehtävä on huolehtia yrityksen hallinnon ja kirjanpidon järjestämisestä. Osaamisellaan hallituksen jäsenet ohjaavat yrityksen suuntaa ja sparraavat toimitusjohtajaa. Usein hallituksen jäseniltä edellytetään toimitusjohtajatason kokemusta.

HUSin tapauksessa hallitus on poliittisin perustein valittu. Kuitenkin nyt käsillä olevan organisaatiouudistuksen kaltaisissa muutostilanteissa myös hallitukselta kysyttäisiin rautaista (johtamis)kokemusta. Pitäisikö tulevaisuudessa osa HUSin hallituksesta – esimerkiksi enintään puolet tai kolmasosa – valita johtamis- ja ammattiosaamisen, ei puoluesidonnaisuudenperusteella? Näin voitaisiin poliittisen ohjauksen rinnalle tuoda henkilöstö- ja muutosjohtamisen osaamista.